唐能譯牛：
首先感謝G11nProfession（微信公眾號ID: g11nprofession）的分享。這篇對世界語言服務企業(yè)先進的Lionbridge公司BU經理Teddy的專訪，相信會對大家有所啟發(fā)。
Teddy 是 Lionbridge 公司的 Business Unit Manager。他負責建立并管理著濟南辦公室的七個本地化職能團隊，包括項目管理團隊、語言團隊、工程團隊、排版團隊、多媒體團隊、測試團隊和 Web 發(fā)布團隊，目前的團隊規(guī)模已經有 170 多人。Teddy 的從業(yè)經歷比較豐富，也非常典型，尤其是成長為管理者的經歷，非常值得我們從業(yè)者參考。
你好，Teddy，非常感謝您能抽出時間來參與這個訪談。
1 首先，請先給大家介紹一下你的職業(yè)生涯經歷。
我的職業(yè)生涯經歷比較簡單。大學畢業(yè)后做過一年半的售后技術支持工程師，主要負責政府采購數碼產品的售后工作。這個階段我接觸了非常多政府機關單位的客戶，無形中從客戶那學到了很多為人處世之道，這對于剛剛進入社會的我?guī)椭€是挺大的。另外很多職業(yè)習慣也是那時養(yǎng)成的。比如當時老板經常說要想成為一個成功的人，首先要給人一個好的一印象，所以從那時起，我養(yǎng)成了一年四季只要上班都要穿正裝的習慣。
2006 年我加入 Welocalize，開始了本地化行業(yè)的職業(yè)生涯。當時加入這家公司的原因很簡單，因為它是一家外企，那時濟南的外企還很少，在外企工作給人感覺還是很光鮮的。我在 Welocalize 一干就是 8 年，期間換了四個 title，平均兩年換一個 title，從初的 Engineer，到 Team Lead，再到 Manager，還算比較順利。另外一個比較大的變化是 2009 年我從濟南工作調動到北京。到北京后，視野更開闊了，對事業(yè)和人生有了更多思考，也看的更清楚了，現(xiàn)在想來當時確實應該早點去北京。
后來加入 Lionbridge，是一系列的機緣巧合。2013 年底我的父母先后生了重病，思慮再三，我決定回到濟南父母身邊，恰好這個時候 Lionbridge 在濟南開了新的辦公室，正在準備籌建本地團隊。我在 Welocalize 的時候就曾經參與創(chuàng)建過多個新團隊，估計這是當時 Lionbridge 高層比較看重的經驗。與此同時我在 Welocalize 也有點感覺到職業(yè)發(fā)展的瓶頸，畢竟在 Welocalize 我管理的是單一職能的團隊，雖然團隊規(guī)模比較大，但是業(yè)務內容還是相對單一的。所以來 Lionbridge 打造一只多職能的團隊，無論從知識和能力上對那時的我都是一個挑戰(zhàn)，所以我義無反顧的來了。剛來的時候真可以用一窮二白來形容，雖然公司在財力和人力上給予了非常大的支持，但畢竟是從零開始做，各種困難接踵而至。我剛加入的時候，本地化部門只有十幾個人，團隊需要一個個去搭建，業(yè)務線需要一條條去打通。到如今，三年過去了，團隊人數已經增長到 170 多人，可以獨立承接本地化全流程的項目，我們的中層管理團隊也日漸成熟，這些都達到了我們之前的預期。
這就是我的三段職業(yè)經歷。在面臨職業(yè)變化的時候，我至少要考慮未來5年內的目標，目標一旦確定了，就會全力以赴，不太吝惜力氣，所以這十幾年來還算沒有走太多彎路。
2 那么成為一個管理者給你帶來了哪些變化？
首先，是性格上的改變。我是一個比較內向的人。但是作為一個管理者，你要主動去溝通，還有很多公開場合的演講，這些都需要把自己打開，以開放的態(tài)度去應對各種情況。慢慢的，會讓自己變得開朗。從前我不太善于在公眾面前講話，今年我一直在這方面做刻意練習，感覺提升挺大的。大家可能會擔心性格內向的人是不是不適合做管理。其實不是的，很多管理大師也都是很內向的人。內向的人往往會有更多思考，這是管理者所需要的，只要取長補短，內向的人也能夠成為的管理者。
其次，管理延伸了我的能力，讓我有信心去做更大的事。管理本質上是通過他人來完成工作。所以在領導一個團隊去完成一項工作的時候，可以很大程度上彌補自己能力上的缺陷。當然前提是作為管理者，你一定要了解每位團隊成員的長處和短板，并能夠取長補短，讓每位團隊成員把長處發(fā)揮出來。這樣大家在一起工作才會有成就感，團隊的凝聚力和歸屬感來源于此。
然后，我覺著目前的管理工作促使我不斷去學習，不敢有絲毫怠慢。我們的團隊工作起來都非常拼，比如今年中秋節(jié)，有同事因為客戶的需要，沒有回家與家人團聚，一直在公司加班。我真心覺著有形的加班費、補助是無法彌補團隊成員這些無形的付出的。作為他們的領路人，能夠回報給他們的，就是幫助他們在能力上持續(xù)的提升，未來能夠做更大的事業(yè)。要實現(xiàn)這一點，就要求自己也要不斷學習。這是目前驅動我學習很大的動力。
3 看得出你是一個非常善于思考，并落實成為行動的人。如果其他人也想如你一樣走上管理崗位，他們應該提前做什么準備呢？
首先，我建議大家無論現(xiàn)在身處什么崗位上，都應該先把自己當下的工作在你所在的團隊，甚至所在的部門做到很好。在給我們新員工入職的一堂課上，我都會給大家講什么是關注圈和影響圈。關注圈里的事情你可以去關注它，評論它，甚至去抱怨它，但是你左右不了它的結果；而影響圈里的事情是你可以決定它的結果的。每個人的精力都是有限的，要把有限的精力放在自己可以決定結果的事情上，才會有更好的產出。這個道理說出來大家都認可，但是在實踐當中，真正能做到很難，特別是涉及到利益的時候，大家就會計較得失，抱怨不公，不知不覺把精力放到關注圈去了，從而自己放棄了證明和提升自己的機會，也讓自己的人生變得消極。
在把當下工作做到很好的前提下，我們再來談管理。我把管理分成兩部分：“術”的部分和“道”的部分?！靶g”是管理的方法論，我們稱之為領導力，它涉及一個管理者日常工作的方方面面，比如如何做時間管理、壓力管理，如何與人溝通，如何在公眾面前演講，如何設定目標，如何考核績效，如何做教練，如何招聘等等?！靶g”的部分是可以學習的，通過領導力的培訓一般都可以掌握?！靶g”的部分的難點不在于學習，而在于實踐。我們公司的做法是先把基本的管理方法論介紹給準管理者，讓大家有一個印象，然后結合具體的管理情景，用教練技術去引導準管理者將現(xiàn)實情況與之前學到的理論聯(lián)系起來。這個過程要反復多次，直到準管理者形成思維慣性。
管理中“道”的部分就因人而異了。在一群孩子里，我們很容易看出里面的“孩子王”，這些“孩子王”身上的某些先天的品質使其自然而然成為管理者。我感覺這里面有“道”的影子。總的說來，在一個組織里，那些勇于擔當，甘于付出，有大局觀的人會更具備管理者的潛質，這些潛質很難通過培訓學習到。“道”的另一個含義是尺度的拿捏，或者說是平衡的藝術。剛才我們提到的那些管理的方法論，不同的人運用起來效果也會有很大的不同，有時候分寸的拿捏失之毫厘，差之千里。
我建議初級的管理者要先在“術”的層面去努力，通過系統(tǒng)的學習和練習，大部分管理者都能夠做到 80% 的程度。然后再考慮從“道”的層面去覺悟，慢慢形成自己的管理風格。
關注圈、影響圈，先術后道，這些觀點都非常有用，謝謝你！另外我們的讀者里面有一部分是公司的管理者，在這里替他們問個問題：你已經為公司在濟南成功建立了一個一兩百人的生產中心，
4 目前還只在一線城市運營的企業(yè)也可能想在別的城市設立或者遷移生產中心，你有什么建議給到他們嗎？
首先我們濟南生產中心的建立是所有團隊成員共同努力的結果，公司的高層以及我們北京辦公室的同事在團隊創(chuàng)建中也提供了大量的支持。我在這個過程中只是一個參與者。
對于你的問題，我的建議是首先要想好核心團隊從哪里來。就像柳傳志講的，先要搭班子，然后定戰(zhàn)略，帶隊伍，順序不能錯。核心團隊可以有多種來源，從當地的競爭對手那挖人，空降職業(yè)經理人，或者從現(xiàn)有團隊派遣，這些方法我們都用過，各有利弊，沒有標準答案。不同背景的人湊到一起，一開始肯定有沖突有碰撞，磨合的過程是大家價值觀彼此尋找和認同的過程，等團隊統(tǒng)一了價值觀后，默契就慢慢建立起來了。這個過程是難的，我們看到很多企業(yè)效率不高，其中可能一個很大的原因是核心團隊的價值觀不統(tǒng)一。核心團隊落地后，兩年左右的時間就可以具備內部造血能力，后面的工作就跟管理成熟團隊差不多了。
另外我建議企業(yè)的決策者們在轉移生產中心之前一定要想清楚轉移的目的是什么，以及目標城市的優(yōu)勢到底在哪？如果只是想降低人力成本，這還是線性的思維方式。二三線城市的人力成本并不比一線城市低多少，而且人力成本一定是持續(xù)上升的，低成本的地區(qū)總有一天也會喪失成本優(yōu)勢。通過這幾年的探索，我們慢慢認識到成本的降低更多的是要靠技術以及生產工藝的改變，這種改變所帶來的生產效率的提升是指數型的。當我們可以用更少的人完成更多工作的時候，生產成本自然會大幅降低。從這個角度來看，那些有活力，鼓勵創(chuàng)新，能夠吸引人才，留住人才的城市，才是挺好的選擇。
所以你的觀點是位置不重要，重要的是方法和人才
5 那么在招聘新人或者為重要崗位選拔人才時，你看重他們的哪些能力或者品質？
由于本地化行業(yè)的從業(yè)規(guī)模并不大，所以在招聘的時候，行業(yè)經驗往往會被看做是一個可貴的品質。但我并不這么看。一方面，由于資源的稀缺，有行業(yè)經驗的候選人一般要價都比較貴，除非是要組建核心團隊，否則招來的人性價比不會很高。另一方面，目前本地化行業(yè)正處在巨大變革的前夜，越是有經驗的從業(yè)者越有可能成為創(chuàng)新的阻力(這一點確實需要每一位從業(yè)者包括我自己在內時刻警醒)。在過去三年里，我一直在觀察，不同背景的員工進入公司后的職業(yè)發(fā)展。事實證明即使沒有本地化行業(yè)經驗，也同樣可以在公司里得到快速的職業(yè)發(fā)展。
我相信未來不管是在哪個行業(yè)，由于技術的快速迭代，每過一段時間，經驗就會從“資產”慢慢變成“負債”，每個人都需要不斷更新自己的知識和能力結構來適應未來職業(yè)發(fā)展的需要。當然也有些東西是不變的，我認為這些不變的東西是候選人身上的潛力，這是我在招聘中重點去考察的。潛力具體體現(xiàn)在五個方面：
一是動機
對于服務類行業(yè)而言，意愿比能力更重要。稻盛和夫把員工分成三種類型：自燃型，點燃型和阻燃型。自燃型的員工可遇不可求，我們想要招聘的至少要是可以點燃的員工，那些看上去會阻燃的候選人我們一概不要。
第二是求知欲
對于大多數受過高等教育的員工而言，學習能力是差不多的。而在工作中，我們發(fā)現(xiàn)員工的學習效果是有差別的，同樣是培訓同一項新技能，有些員工很快就能掌握并能夠舉一反三，而有些員工教過很多次依然學不會。對比后我們發(fā)現(xiàn)差別來自于不同的員工對這個新技能感興趣的程度不一樣，我們稱之為求知欲，或者干脆叫好奇心。那些能始終帶著問題去學習的候選人是我們欣賞的。
第三是洞察力
洞察力是對繁雜信息的判斷力。在項目中，我們經常從不同的項目干系人那獲得截然不同的信息，所以我們需要我們的員工有獨立分析判斷的能力，而不是人云亦云。
第四是溝通力
目前幾乎所有的本地化項目都是需要團隊合作的，所以不管是工程師，譯員，還是項目經理，溝通能力都是一個必備的能力。當然溝通技巧是可以培訓的，在員工入職后我們也有相應的培訓。所以在招聘階段我們比較看重候選人的溝通意愿以及情商。
第五是意志力
在這個方面，我們主要是考察候選人在經歷挫折時的應變能力和抗壓能力，以及是否可以從失敗中總結經驗，提升自我。
在以上的五個方面里，我們看重的是動機。對于動機不夠正向的候選人，我們基本上會一票否定，哪怕是有行業(yè)經驗的。
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